Chi siamo

Studio Legale Paolo Gatto

Studio Legale che opera, prevalentemente, in materia immobiliare, compresa gestione ed amministrazione di immobili.

Qualità

Da un punto di vista strettamente procedimentale l'attività giudiziaria e l'attività di gestione non presentano alcuna incompatibilità. Ogni procedura inizia con una fase introduttiva, prosegue con una fase istruttoria e si definisce con una fase della decisione; ogni procedimento si lega a quello successivo e, a sua volta, si può articolare in sotto-procedimenti; l'istruttoria può essere propria, con l'acquisizione delle dovute informazioni per pervenire alla scelta più opportuna, o impropria, con una serie di attività già preimpostate che non impongono una reale perizia bensì esclusiva diligenza.

L'impostazione dell'attività su procedimenti e sotto-procedimenti, con attività trasversali di controllo, nasce nel 1997, nell'ambito dell'attività giudiziaria, per essere trasferita nella gestione degli stabili; tale trasposizione nelle gestioni, avvenuta intorno al 2000, ha dato origine al P.G.U., protocollo di gestione uniforme, ancora oggi consigliato agli amministratori Alac.

Sia la gestione delle procedure giudiziarie, sia quella relativa alle amministrazioni, seguono una disciplina interna diretta a garantire la qualità e la trasparenza.

Innovazione tecnologica

Nel 2005 sono partite dallo studio legale ben 696 lettere tra ordinarie e raccomandate, come da protocollo della corrispondenza, sia nei confronti di controparti che, soprattutto, a titolo informativo, a clienti; oggi raramente si invia una lettera ordinaria, o raccomandata, le poche avvengono tramite l'applicazione telematica delle poste. La posta elettronica e la pec hanno rivoluzionato le comunicazioni, ma è con il Covid e con la successiva riforma Cartabia che l'innovazione tecnologica ha rivoluzionato il lavoro rendendolo più veloce e meno farraginoso; udienze in modalità cartolare o video, videoconferenze con clienti, depositi telematici hanno quasi sostituito la presenza fisica negli uffici giudiziari, con notevole risparmio di tempo.

Non lo stesso è avvenuto per le gestioni immobiliari; a parte i programmi che hanno, notevolmente, reso più agevole la gestione che prima avveniva a mezzo schede cartacee (si veda il PGU, che è relativo ai primi anni del secolo) due sono gli elementi che impediscono la vera implementazione telematica degli uffici di amministrazione: gli esercenti, compresi fornitori di energia e acqua, che continuano a mandare comunicazioni in forma cartacea obbligando, di fatto, a non progredire se non duplicando l'attività materiale di custodia e la difficoltà di approccio ai sistemi informatici dei condòmini; non si tratta solo di un questione di età, quasi tutti hanno una casella di posta elettronica, ma è una sorta di “horror vacui” della carta; nel senso che sussista una sorta di timore che il documento non cartaceo possa andare perduto, di qui la difficoltà di staccarsi da un sistema farraginoso ed ingombrante.

Nella strategia dei nostri uffici di amministrazione, peraltro, anche al fine di poter ampliare il volume di affari, c'è quella di promuovere il più possibile l'innovazione tecnologica, comprese assemblee ed incontri in videoconferenza che, oggi, sono invisi ai più; migliorare nell'innovazione tecnologica significa non solo migliorare il servizio, ma anche la trasparenza come, ad esempio, potrebbe avvenire con il “sito del condominio” che, ancorché contemplato dalla legge, nessun condominio vuole, nonostante la possibilità di acquisire, invia diretta, tutti i documenti condominiali.

La storia

Lo studio nasce nel 1992, ma si stabilisce nell’attuale sede di Via Urbano Rela 1/10, a Sampierdarena, nel 1994; allora si trattava di uno studio unipersonale, dato dal titolare, Paolo Gatto, allora “procuratore legale” (1).
Già nei primi tempi, peraltro, l’attività iniziava a circoscriversi nella materia immobiliare, attesa l’abituale di consulenza esercitata all’interno dell’Associazione dei Piccoli Proprietari di Case e, subito dopo, anche nel Sindacato Inquilini Casa e Territorio.

Nel 1995 entra a far parte dello studio Cesare Ghigo il quale operava, prevalentemente, nella zona territoriale della Valle Stura.
Negli anni successivi il titolare entra nell’Associazione Liberi Amministratori Condominiali, prima quale vice presidente, poi quale

presidente nazionale.

 Nel 2003 fa il suo ingresso nello studio Roberta Perullo la quale, dopo i primi anni, ha circoscritto la sua attività soprattutto nell’amministrazione di stabili.

Nel frattempo l’ufficio si contraddistingueva per la sua attività di divulgazione, in materia immobiliare, sia in quotidiani, quali La Stampa, il Secolo XIX, Il sole 24 ore, sia in riviste specializzate, quali l’Archivio delle Locazioni e del Condominio e altre pubblicazioni.

Negli anni successivi ai univa al gruppo Martina Garri, la cui attività è concentrata, soprattutto, nelle amministrazioni di sostegno.

La svolta nell’attività dello studio è l’ingresso, nel 1919, di Marina Gatto, dipendente, (figlia del titolare) incaricata, soprattutto, alla gestione di condomini.

Oggi lo studio si presenta quale “comunità di pratica” nel senso che si tratta di un’entità non ufficiale costituita da diverse attività economiche autonome, ma che operano in collaborazione e simbiosi, soprattutto per quanto riguarda la gestione di stabili, che sta diventando il core business dell’ufficio.

1) La figura del procuratore legale è stata abrogata nel 1997, con l’accorpamento alla figura dell’avvocato. Il procuratore legale originariamente, era un soggetto che esercitava su una “piazza” e portava nelle Corti le cause che erano, però, seguite dall’avvocato. Nel tempo la qualifica di procuratore è diventata una figura “transitoria” nel senso che lo stesso, dopo sei anni, poteva essere iscritto nell’albo degli avvocati dei quali, peraltro, poteva esercitare quali tutte le attività. 

La struttura

SEZIONE GIUDIZIARIA:
Avv. Paolo Gatto
Avv. Martina Garri
Avv. Cesare Ghigo
Avv. Roberta Perullo

SEZIONE GESTIONI (GRUPPO SLPG REAAL-Studio Legale Paolo Gatto- REla Altre Attività Legali):
Avv. Roberta Perullo (funzione aggiunta di coordinatore)
Paolo Pisana
Marina Gatto (per conto Paolo Gatto)

Piano Strategico

Il simbolo dell'ufficio

 Il simbolo costituito da una stella a cinque punte inserita in un pentagono con una bilancia all’interno rappresenta il “pentasistema”, ovvero i cinque procedimenti critici che contraddistinguono l’attività dell’ufficio.

  • Lo sviluppo ed il mercato

  • Lo svolgimento dell’attività

  • Il risultato economico

  • La pianificazione logistica.

Di fatto, si tratta di tre procedimenti strutturali, rivolti 1) all’acquisizione attraverso il mercato, 2) all’esecuzione dell’attività acquisita 3) al conseguimento del risultato economico, ai quali procedimenti strutturali si aggiungono quello relativo alle “informazioni” che rende possibili i rpimi tre ed alla pianificazione logistica che sostiene il “traffico delle informazioni”.

Le caratteristiche dei cinque procedimenti sono due: 1) i procedimenti non sono lineari, ma richiedono un impegno di pianificazione strategica; 2) i procedimenti sono interdipendenti, nel senso che le strategie delle diverse procedure critiche devono tener conto delle conseguenze delle scelte dell’una sull’altra; ad esempio, aumentare i prezzi delle prestazioni può indurre una minore presa sul mercato ma, al contrario, un abbassamento dei prezzi può determinare una minore qualità della prestazione e, nel tempo, una minore presa sul mercato.

Il pentagono rappresenta i cinque procedimenti critici, la stella, l’intento di raggiungere il massimo risultato in tutti e cinque; la bilancia è l’ambito della giustizia, nel quale si muove lo studio.


Pianificazione Strategica

 La pianificazione strategica si attua attraverso:

  1. Piani strategici quinquennali

  2. Piani strategici annuali

  3. Riscontri infrannuali

  4. Progetti

 

  1. I piani strategici quinquennali sono redatti ogni cinque anni e predispongono la direzione di sviluppo dei cinque procedimenti critici; in pratica segnano gli obiettivi ed i mezzi per raggiungerli tenendo conto del periodo quinquennale.

  2. I piani strategici annuali rappresentano l’esecuzione annuale dei piani quinquennali; la loro funzione è anche quella di prevedere dei “feedback” autoregolanti nell’ipotesi in cui quanto previsto nel quinquennale non si dimostrasse realizzabile o necessitasse di modificarne i mezzi per raggiungerlo o, qualora fossero cambiate le situazioni oggettive, anche di modificarne il percorso.

  3. I riscontri infrannuali, ad aprile e a settembre, valutano il grado di esecuzione dei piani durante l’anno.

  4. I progetti hanno natura oggettiva, nel senso che costituiscono i mezzi tramite i quali si attuano i piani strategici. E’ capitato, peraltro, che vi fossero progetti che andassero oltre i piani quinquennali; uno, in particolare, ha rappresentato il mezzo per raggiungere il fine dell’ufficio, anche al di là dei singoli piani quinquennali.

Precedenti Indirizzi Strategici

Fin dal piano strategico quinquennale 2006-2010, la strategia di mercato è sempre stata quella di investire, da un lato, sulla qualità, dall’altro sulla focalizzazione dell’impegno nella difesa dei condomìni; tale strategia portava, da un lato, ad affinare la tecnica esclusivamente sulla materia condominiale, collaborando con quotidiani e riviste specializzate, sia cartacee che on line, dall’altro a mantenere stretti rapporti con studi di amministratori al fine di coadiuvarli nell’attività e, infine, acquisire anche all’interno dello studio legale gestioni condominiali.

Tale strategia, peraltro, negli ultimi tempi ha mostrato i suoi limiti; limiti di ordine economico e limiti di ordine strategico generale.

Dal punto di vista di economico, ad un certo punto, emerge l’impossibilità di una reale espansione dello studio al livello orizzontale; e ciò nel senso che la caratteristica non lineare dell’attività professionale (il prodotto non è “misurabile” come quello industriale, ma va valutato in relazione al singolo professionista) rendeva impossibile mantenere la qualità con l’ampliamento dell’ufficio, per cui si è ritenuto di dover limitare l’estensione dell’attività di promozione del campo giudiziario condominiale per ripensare a nuove soluzioni.

 

Dal punto di vista della strategia generale si è avvertito, negli ultimi anni, uno sfaldamento del nostro universo dei diritti il che non può non ripercuotersi nell’attività giudiziaria; ciò nel senso che, se lo Stato esercita una scelta di politica di limitazione dei diritti (ritenuti, in maniera inconfessata, non più sostenibili) questa scelta si riverbera sulla loro negata tutela e, di conseguenza, sugli operatori del diritto, soprattutto coloro che esercitano una funzione di “polizia” come gli studi legali, la cui funzione è quella di garantire il rispetto della legalità .

Attuale Piano Strategico Quinquennale

In ragione delle considerazioni di cui sopra, il piano strategico 2021/2025 muta radicalmente la strategia; la gestione di stabili non è più accessoria all’attività giudiziaria, ma diventa attività fondamentale, con una sua speciale sezione e persone direttamente deputate alla sola attività di gestione.

La visione dello studio, pertanto, si modifica decisamente; dall’affermazione dell’ufficio nell’attività giudiziaria, con l’aspirazione di primazia nel panorama del diritto immobiliare, a protagonista nel settore della gestione, oltre che nel giudiziario, sul territorio, con preparazione del terreno per le generazioni successive, finalizzato ad una presenza rilevante nell’economia e nella politica delle regioni nelle quali l’ufficio sarà chiamato ad operare.

Non dimentichiamo che uno dei più grossi limiti di uno studio legale è quello di non lasciare nulla ai successori i quali, di generazione in generazione, dovranno fare fronte ai cambiamenti senza alcun vantaggio iniziale, ma affrontando le difficoltà senza un bagaglio di attività acquisita.

 

Con le gestioni dirette questo limite viene superato e predispone lo studio a rendersi pronto e adeguato ad affrontare i cambiamenti.

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